洞察国有地产企业数字化转型路径,构建“造血能力”和“内生红利

明源基于多年的地产信息化建设和国企服务经验，针对“以主营业务在一级土地开发、二级房产开发和销售、三级资产自持经营这条价值链内的国有企业”，推出《国有地产企业数字化转型》相关内容，旨在从数字化转型的目标、发力点、关键任务和路径几个层面，给国有地产企业进行数字化转型带来一些战略性思考，以起到“抛砖引玉”的作用。

在《国有地产企业数字化转型》的上篇《解码转型成功之“3131蓝图”》一文中，我们提出国有地产企业数字化转型的“3131蓝图”，分别是3个顶层设计目标、1个经营管理平台，3个覆盖项目价值链核心阶段、1个基础技术平台，如图1所示。

为实现蓝图规划、成功进行数字化转型，并不是统一路径，还要基于企业自身发展战略以及数字化水平，制定相应的转型路径。

企业发展战略

有相当一大部分的小型国有地产企业自身是或从属于地方平台公司，它们在十四五期间会遵循国资委提出的“国企市场化改革”要求来进行战略转型——自身必须建立“国有资产保值增值和社会责任担当的能力”、核心要点是从“依靠政策和资源获利”向“依靠市场化手段自我造血”转变，“造血”的重担往往落在地产业务板块，如图2所示。

另一部分大中型国有地产企业本就以较高市场化程度的房地产开发为主业，如全国布局的金茂、招商蛇口、越秀等、如省域布局为主的鲁商发展等，这类企业原本具备一定的“国有资产保值增值和社会责任担当的能力”，在十四五期间会重点提升其盈利模式——从“外生红利驱动型”发展为“内生红利主导型”，如图3所示。

企业数字化水平

企业的数字化建设大致经历三个阶段，如图4所示：

绝大部分平台公司类的小型国有地产企业目前在阶段一信息化覆盖的初期，信息化水平非常低、业务领域基本没有被覆盖。

大部分大中型国有地产企业目前在阶段一的高水平或者阶段二在线化联动的初期，几乎没有能够达到阶段三数智化赋能——不排除在个别领域达到阶段三。

大部分民企本身具备造血能力和有一定的信息化基础，因此大量中小型民企在区域④，它们更需要以数字化为手段推动盈利模式的进化，所以民营地产企业的数字化转型主路径是“④→②→③”。

基于国有地产企业在战略和能力发展的两种类型、数字化水平的三阶段，它们的数字化转型路径可以用“2 x 3”的矩阵模型来描述（如图5所示）。

在地产企业数字化转型路径中，大量的小型国企还处于区域①——需要通过信息化推动“造血能力”的建立，所以国企的数字化转型主路径是“①→②→③”，最终实现数智化赋能构建“内生红利主导”的盈利模式。

当然企业的数字化建设不是一蹴而就的，对于大部分国有地产企业来说，需要根据其实际情况进行阶段性的建设，可先从①→②再到②→③，逐步完成企业的数字化建设。

#路径①→②的数字化建设要点：

数字化建设主要聚焦在“3131蓝图”的第二个“3”——覆盖地产项目价值链投建营3个核心环节，第二个“1”——基础数字技术平台。针对“投建营”环节，数字化一般分为两步：

排名前列步：针对建设和营运环节，打造覆盖“造血”基础能力的数字平台。在建设环节，一般指搭建覆盖地产开发项目的进度、成本、销售环节的平台，从而形成“项目开发进度为主线、业务收支两条线”的自动化管理流程闭环；在营运环节，多是形成“持有资产盘点→招商→经营→处置”流程自动化。

其数字化建设将实现“单职能或单业务条线的管理规则内嵌、流程PDCA信息化”，实现“有规则、有计划、有执行、有监督、有结果和分析”的管理闭环。

第二步：企业在具备基础“造血能力”之后，如果发展良性将进入区域②，此时数字化的建设重点将在“投”——通过版本化的项目投资指标的跟踪管理、以及投资收益指标对项目进度、成本、销售等业务形成管控基线的在线管理机制（如图6所示）。

这个阶段，从社会责任担当和风控的角度，采购和产品品质的数字化建设也随着项目的增加，将提上议程。

#路径②→③的数字化建设要点主要在以下三个方面：

一、蓝图的第二个“1”——基础数字技术平台。

处于区域②的国有地产企业，信息化建设起步比较早，其基础平台基本是传统ERP架构，其单一性、封闭性、性能脆弱、二开缺乏生态圈的缺点，已不再适应快速变化的市场和技术环境，也无法支撑这个阶段房企“地产+多产业”的发展战略。

必须要升级为能够承载多产业、具备敏捷开发、全域集成、流程驱动、数据洞察、科技创新等特性的新一代数字技术平台。

二、蓝图的排名前列个“1”——建设企业经营分析平台。

能够沿着区域②向③发展的国有地产企业，大多为百亿或者千亿级规模，数字经营分析平台建设要满足三个需求：

☞1、动态货值管理，特别是过程中的【储建供销存回】管理，为经营层输出（基于战略目标的）资源缺口值，支撑“做一看二望三”的集团战略管理落地。

☞2、通过项目全周期预算数据的汇总和切片，形成城市公司和集团的全面预算、资金计划、税务管控三大管理体系，一方面预算和资金计划的数据来源于项目，另一方面，预算的调整决策也会进一步分解到项目业务中，实现数据中业务中来到业务中去。

☞3、以财务和业务双视角输出高层决策指标，如投资建议、利润分析、现金流分析、货值健康度预警等，帮助高层领导有效决策。

三、“营运环节”围绕“地产+产业X”的产业生态链建设。

房企开辟增长“第二曲线”，进入新产业是大势所趋，第二曲线能否开辟成功，关键在于能否与地产主业在“拿地、生产/供应链、客户服务”等环节产生强大的协同效应。而且必须通过技术手段对协同环节的关键资源如“土地、供应商、客户等”深耕细作，创造新的价值，形成“地产+XX产业+数字化平台”的在线商业模式。

目前，行业先进房企，如千亿级的国有地产企业金茂、金地、招商蛇口等都在试验业务试错和数字平台试验中。

综上所述，数字化转型的双维路径可以描述为：地方平台公司属性的小型国有地产企业主要将通过“信息化覆盖”推动“造血能力”建立，大中型国有地产企业短期正通过“在线化联动”推动盈利模式从“外生红利驱动型”向“内生红利主动型”进化，基于长期视角创新支撑产业生态链的数字化平台。