“全体人民住有所居”明确行业变局轨道,房企该如何顺势而变?

8月31日，国务院新闻办举办“努力实现全体人民住有所居”新闻发布会，看似只是把全体人民的居住状况和房地产调控政策进行了复习，但有行业人却评论发布会“绵里藏铁”——国家在宣告未来房地产的底层要素“人、地、钱”将发生的变化。

在这种形势下，房企要如何应对呢？

01“人”--客群如何变化？

当住宅从“从总量短缺矛盾到结构性不足”，而且政府将兜底解决低端人群的居住问题后，市场上的客群会发生什么样的分化？在“客群+产品”业务基本面，房企要做出何种选择？

“结构性不足”是指低端住宅供应不足——针对低保困难群体和两新（以进城农民为主体的新市民和外来青年为主体的新青年），面向中高端客群的好房子供应不足。

这种不足在基本面好、两新和中高端客群多的一二线城市尤其突出。

发布会上，住建部副部长倪虹明确表示，十四五将重点以保障性租赁住房解决“两新人群“的住房困难问题，并提出“五项基础制度和六个支持政策”。

因此，我们预计，十四五期间，房地产会形成两个置业路径截然不同的体系：

一、在保障性住房体系内，政府面向低保困难群体会提供公租房，流动意愿最强的“两新——”会先租住在保障性租赁住房（70㎡以下），随着收入的增加和存款的增长，可以购买共有产权房（60-80㎡），等到具备购买力的时候再去购买商品房。

二、在商品住宅体系内，主要的需求群体是 “六个钱包“支持的外挂青年、中产改善、富人置换，主要产品是（120㎡以上的）改善住宅/洋房/叠墅/大平层/合院等。

这两个体系对房企能力和资源的要求也是大相径庭↓↓

满足保障性住房的房企首先必须要有亲密良好的政企关系——政府首先会想到城投城建平台类企业，其次才是民企。

企业必须具备以下三个条件才有资格揽保障性住宅开发这“瓷器活”：

1、以政府回购价为天花板的优质的成本控制能力——能够赢取微利的前提；

2、过硬的质量保障能力——不仅仅是不引发质量群诉、也是满足民生和政绩工程的需要；

3、极其规范的内部管理，杜绝发生诸如腐败、交房延期、拖欠乙方工程款引发农民工讨薪等影响恶劣的风险事件。

也就是说，如果房企要以开发保障性住房为主要业务，那么就必须向制造企业学习，“极强的成本控制+出色的质量保障+极其规范的管理”是组织能力的提升重点。

在商品住宅体系中，房企主要面对的是以外挂青年、中产改善、富人为主体中高端客群。

能够打动他们的不仅仅是居住空间，而是一体化的生活方式——“舒适的小区环境和居住空间+用心的物业服务+优质的衣食住行服务”。

因此，对于要想在体系②中发展的房企，高周转开发思维不应成为主导思维，短期大力提升产品品质，长期发展整合各种生活类资源，形成针对因目标客群不同而差异化的生活方式提供能力，才是它们持续发展之道。

在我们看来：龙头房企、央企会跨体系，以②商品住宅体系业务为主、以①保障性住房业务为点缀；

大部分民营房企会选择在体系②升级业务能力，只有极个别民企会选择体系①；

地方平台类公司会有大量的①类任务，同时也有②类业务作为现金流和利润作为补足，但这类企业往往受困于体制而难以提升开发能力，陷入“有资源、干不了”的窘境，因此民企可以选择与这类企业进行合作。

02“地”--土地价值如何变？

“稳地价”的调控和城市建设主战场转换之际，土地价值提升逻辑将如何变化？房企的投资逻辑要如何因势而变？

国家今年加速“稳地价”——控制土拍次数、坚持房地联动、到利用中止价将土拍溢价率控制在15%；这意味着地方政府将不得不接受土地涨价的上限，如此一来地方政府和房企“涨价同盟”的默契将消亡，他们还会或明或暗支持房企一味涨价吗？

“城市建成区面积6.1万平方公里、城镇化率63.89%、我国城镇化已经进入了中后期发展阶段……从过去解决‘有没有’的问题，到现在要解决‘好不好’的问题……”发布会传递出这样的信息，表明城市建设的主战场将从新城新区建设逐渐转移到城市更新和存量升级，但是城市更新不鼓励大拆大建，有20%的上限控制。

“土地价格普涨的时代已经结束“、“长三角都市圈、粤港澳大湾圈、京津冀都市圈、成渝都市圈，内陆省会城市为代表的区域核心城市圈将成为未来城镇化和产业升级的主场战，这些城市未来的房地产还会有不同程度的发展空间”成为行业共识，所以“依靠产品和服务创造溢价”和”重点投资布局以上城市“也是行业共识。

但是在投资这方面，成长型房企不能人云亦云，否则根本PK不过龙头房企，成长型房企应该穿透这种共识，形成自己的“城市-区域-地块+时机”的逻辑：

一、判断城市的成长性，产业能发展、能够聚集人口和资金的城市。如何判断产业能发展？一定是“原有的产业基础、枢纽或门户位置（如临沂）、足够多的土地资源能够容纳成规模的制造业（如苏北）、政策、资源”的综合作用。

二、是否匹配企业的战略布局，不仅是千亿级房企，成长性房企也必须根据自身资源和能力以及发展意愿，对城市布局进行分级——例如大本营/根据地、重点深耕城市、机会型城市等。

如何选择区域？

好城市的主城区是一看就知的“香饽饽”，价值很高，但是投资的代价也很高。

区域选择的关键也是寻找成长性高的片区——尤其在城镇化率处于50%多的城市内。

我们在《城市群效应下，房地产企业如何“计定山东”》一文中列出“3+1”标准（点击查看原文）：3——是否在国家立体交通网主骨架上、是否属于所在城市和上一级城市的联系主轴上、是否是城市规划重点区域；1——在五年规划满足“中心城市1小时通勤圈”、地级市主城区“25-30分钟通勤圈”、县城主城区“10-15分钟通勤圈”。

如果一个片区满足3中的2个条件，又满足1，那么它大概率会由“丑小鸭”变成“天鹅”。

随着城市发展越来越提倡“职住平衡”，将城市的产业发展逻辑和客群置业的轨迹结合起来进行深度分析，也是片区分析的必备功课。

如何判断地块的好坏？

管理成熟的房企，在业务层面，横向多专业协同的“可行性研究+风险排查”机制，和纵向的“投资立项——（初筛）——决策”流程是基本动作，对成长性房企，以往拿地决策依靠老板凭经验，现在必须靠以上基本动作给“老板拍脑袋”加上一层保障。

如何判断拿地时机？

需内外结合。外部指这个城市和所在区域的楼市目前在“复苏-繁荣-衰退-萧条”周期循环中处于哪一段？区域内的库存情况如何？内部指“拿地—开盘“的节奏能否和楼市“复苏-繁荣”的节奏匹配？现金流安排是否跟得上？

综上所述，房企在投资端，必须有基于自身战略的“城市-区域-地块+时机”的“关注、数据收集和分析、洞察、论证“的投资逻辑和机制。

03“钱”--开发模式如何重塑？

三道红线、严格规范拍地款和购房贷款……“稳房价、稳预期”，房企原来的高负债+高周转的开发模式越来越难以为继，该如何重塑开发模式？

“三道红线“直接宣告房企“高负债”的时代终结。

保障性租赁住房将极大分流“两新”的首置房需求——从而削弱首置需求对房价上涨的支撑力度，这次发布会强调的“人、房、地、钱的4位1体联动机制“ 将最终摁住不断上涨的房价走势，让楼市投机客认识到：投机购房想快进快出赚快钱会越来越难。

投机客的逐渐离场会让楼市的房价和预期稳定。因此建立在依靠供不应求和涨价预期支撑的“开盘即去化百分之八九十”的“高周转”也行将就木。

疫情的发生进一步倒逼企业降本增效的需求，面对传统模式管控的弊端，如何改变及加强对预算以及花费进行实时监控和管理，帮助企业进行在线化控制，实现费用管控高效透明，也成为企业当下稳健发展的重要支撑力量。

重塑开发模式，需要房企放下“高周转”的思维，回到企业经营的本源：

1、依靠出售产品和服务来获取收入

2、管理现金流与利润

第1点在前文“人”的内容已经阐述了，至于第2点，就是我们听的耳朵都起老茧的“大运营管理”——兴盛于2017/18年的大运营，是建立在“高周转”模式上，以“规模化发展”为中心，进行“3-5年销售目标设定——货值铺排——生产供应一体化管理”。

时过境迁，现在和未来的大运营需要围绕“现金流和利润”进行精细化管理：

①对项目进行全生命周期的投资收益管理，在拿地启动、规划方案决策、开盘定价等环节或按月/季度进行基于方案/价格/成本/去化节奏等因素的投资收益对比测算，进行“预实差”管理；

②站在公司全货值视角，进行“储建供销存回”各环节货值管理，保证现金流安全和资金效率提升；

③站在公司战略发展视角，进行公司经营计划和预算管理。

以上是百亿级房企重塑开发模式的关键点，在十亿和百亿间还有大量成长性良好的小型房企，它们或依托母集団的资源支持，或者在本地有成功项目经验和良好口碑，能够吸引有资源没能力的土地方与之合作。

它们最重要的不是重塑模式，而是将建立在个别领导人能力基础上的开发经验转变为组织能力——集聚各专业的领头人+建全涵盖各专业力量的组织架构、建立闭环管理机制（重点是以项目开发进度为主线的收支管理）、基于企业文化培育骨干梯队——是这类企业目前管理提升的核心点。

我们决不能低估国家实现“全体人民住有所居”的目标决心和可能性，房企只能顺应行业底层三要素“人、地、钱”的变化逻辑，重塑经营模式：

1、“产品+服务组合”方面，在“提供差异化的高品质生活方式”和“极强的成本控制能力”二选一，背后对应的是在商品住宅体系和保障性住房体系中二选一。

2、“投资逻辑“方面，必须要建立基于自身战略的“城市-区域-地块+时机”的“关注、数据收集和分析、洞察、论证“的投资逻辑和机制。

3、“开发模式”方面，百亿级房企必须要健全以“现金流和利润”管理为核心的大运营机制，十亿级房企还要先建立专业的组织能力。

主流房企只有经历以上蜕变，行业的供给侧改革才能真正成功，对企业而言，才能赢得进入未来“存量资产经营和用户经营”的战场资格。